Có nhiều kịch bản để một công ty đi đến thất bại. Trong đó sự thay đổi văn hóa có thể khiến một công ty vĩ đại có thể đã bị mất đi. Một ví dụ về một tổ chức mang tính biểu tượng của Mỹ, vốn là một công ty vĩ đại, đã sụp đổ hoàn toàn là Motorola.
Quá khứ huy hoàng
Từ khi ra đời năm 1928, Motorola đã luôn luôn nổi trội với một lịch sử gồm “những chiếc radio trên xe hơi đầu tiên, những chiếc điện thoại di động đầu tiên, thiết bị đầu tiên có thể mang âm thanh và hình ảnh từ mặt trăng xuống trái đất.”
Với văn hóa cải tiến mạnh mẽ, Motorola có mức tăng trưởng nhảy vọt khiến giá trị vốn hóa thị trường của công ty đạt hơn 53 tỷ đô-la năm 2006. Từ đó, Motorola, giờ là Motorola Solutions (sau khi tách riêng Motorola Mobility), đã bị giảm 75% tổng giá trị vốn hóa thị trường.
Điều gì đã dẫn đến thất bại của Motorola?
Công ty tuyển các CEO từ bên ngoài, khiến họ mất đi tinh thần khởi nghiệp, bởi mối quan tâm chuyển từ cân bằng kết quả ngắn hạn và dài hạn sang tập trung cao độ vào ngắn hạn. Việc mất đi các giá trị và văn hóa mạnh mẽ vốn từng khiến công ty trở nên vĩ đại đã khiến hàng loạt lãnh đạo cấp cao nghỉ việc. Từng là đội ngũ tốt nhất trước đây chuyển thành những nhóm rối loạn, hoạt động yếu kém.
Giá trị bị tổn hại và văn hóa tê liệt cũng có thể xuất hiện khi một tổ chức bị hủy hoại bởi chính thành công của mình
Ban đầu, những người phù hợp được tuyển về; họ nghĩ và hành động nhất quán với các nguyên tắc và giá trị của tổ chức. Nhưng khi tổ chức lớn mạnh và hoạt động tốt, nó có thể trở thành nạn nhân của chính sự thành công của mình. Đầu tiên, công ty bắt đầu chỉ quan tâm đến những bài báo tán dương sự vĩ đại của công ty và sự “không-thể-sai-lầm” của các lãnh đạo. Mọi người trong tổ chức tự thuyết phục mình rằng thành công của họ đã chứng minh tất cả. Rõ ràng, họ đã có mô hình của mình. Khi tổ chức tạo ra được lợi nhuận lớn và lâu dài, các lãnh đạo tin rằng công ty có thể tự hoạt động.
Điều khiến một nhóm tốt nhất làm việc suôn sẻ chính là phản hồi
Điều gắn kết mọi người với các giá trị của tổ chức và các mục tiêu rõ ràng mà tổ chức đặt ra. Các thành viên trong một đội ngũ hiệu quả nhất luôn tranh luận với nhau để cải thiện kết quả hoạt động; mọi người thường trao đổi cởi mở và phản hồi chân thực. Đội ngũ tốt nhất không bao giờ tin vào những lời tán dương. Họ không ngủ quên trong hào quang quá khứ bởi họ biết rằng khi công ty càng thành công, càng có nhiều người muốn có nó. Thời điểm công ty trở nên tự mãn, mọi thứ có thể không còn gắn kết nữa, và công ty vốn từng vĩ đại có thể bắt đầu lu mờ.
Nguyên nhân sâu xa cuối cùng là do sự thiếu tự suy ngẫm trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Khi không ai thực sự quan tâm đến việc liệu công ty có gì để mất những gì đã tường khiến nó trở nên tầm vóc hay không, “đội ngũ tốt nhất” sẽ tan vỡ.
Nguồn tham khảo: Sách “Lãnh đạo theo giá trị”
Xem thêm
